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ENTREVISTA
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ENTREVISTA
02/08/2015

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O Brasil enfrenta uma situação delicada. A indústria estacionou seu crescimento, o Produto Interno Bruto (PIB), responsável por medir a produção de bens e serviços do país, caiu e a previsão do governo brasileiro é de uma retração de 1,49%. A estimativa para o índice de inflação oficial (IPCA), segundo pesquisa do Banco Central do Brasil (BC), passou de 8,26% para 9,0%. Os dados são preocupantes e foram divulgados pelo Boletim Focus, relatório de mercado publicado semanalmente com previsões de analistas financeiros.

Segundo os especialistas, o ano é considerado atípico e a crise econômica atinge todo o cenário nacional. Seguindo esta temática, o consultor do Sebrae Marcos Fábio Gomes Ferreira recentemente ministrou palestra para 80 empresários de Uberaba e Araxá, interessados no Projeto de Energia. Marcos trabalha há 19 anos com estratégia de mercado e possui MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV). O consultor é qualificado em Inovação & Empreendedorismo pela Babson College de Boston (EUA), onde é professor. Confira agora as dicas de Marcos na entrevista exclusiva do Jornal da Manhã

Jornal da Manhã - Um dos temas que você aborda é “Brasil e as crises – um caso de amor”... Qual a sua ênfase?
Marcos Fábio -
 Nos últimos 30 anos, nós tivemos 12 períodos de crise. Foram 12 períodos em que o nosso Produto Interno Bruto (PIB) esbarrou no zero ou foi menor que o teto. Aliás, em alguns momentos foi menor que zero. Eu digo que “é um caso de amor” porque comparo a crise com uma história de amor: daquelas que vão e voltam. É um caso de amor porque sempre esteve presente com a gente. A última crise, antes de 2015, foi em 2008/2009, mas nós tivemos outros períodos de crise no Brasil. Basta fazer uma retrospectiva de 1980 para cá. A crise está presente na nossa economia. Vai embora e depois volta. 

JM - Qual é o maior equívoco dos empresários quando se fala em crise?
MF - 
É preciso entender que alguma coisa precisa ser feita agora. Se a enchente chegou à sua casa agora, não tem como você fazer nada, pois a enchente já está na porta. No máximo, o que pode ser feito é levantar alguns móveis. Fica a pergunta: o que você fez antes para prevenir a enchente? A crise acontece de tempos em tempos. É uma crise anunciada. O maior erro é pensar em curto prazo e não em longo prazo. As pessoas precisam olhar para trás e entender como foram as crises desse país para não se surpreenderem com as próximas que virão. 

JM - Por que as empresas falham?
MF - 
Vou dar um exemplo da vida pessoal para ficar mais fácil de entender. Se a pessoa tem asma, ela não está com asma o tempo inteiro, ela tem as crises. Após a crise asmática, ela se restabelece. Como uma pessoa que tem asma evita as crises? Conhecendo o que causa e entendendo que tipo de comportamento ela não pode ter para a crise vir. A mesma coisa acontece com as empresas. Os fatos que geram as crises no mercado já são conhecidos. O problema é que vai passando o tempo e a população se esquece. Parece que a crise nunca existiu. E aí, se você já está bem de “saúde” há muito tempo, esquece que precisa fazer gestão de custo do seu capital. Isso faz com que a crise venha e você não esteja preparado. 

JM - Como encara a necessidade de o empresário se qualificar?
MF -
 O médico precisa estudar para ser médico, como um advogado precisa estudar para ser advogado. O empresário não precisa estudar para ser empresário. Então, normalmente, ele monta um negócio, apesar de não ter estudado para gerenciar um negócio. O Sebrae, por exemplo, é especialista em negócio e traz conhecimento e tecnologia de gestão para ajudar esses empresários a sobreviverem. 

 JM - Você trabalha em suas palestras com o conceito de hipercompetição... Na prática, o que significa?
MF -
 Gosto de comparar a hipercompetição com uma corrida de Fórmula 1. Quando o Ayrton Senna ainda corria, os carros tinham muito menos tecnologia e o piloto ganhava a corrida pelos segundos. Apesar disso, existia muita diferença entre os pilotos. Hoje, as tecnologias e estratégias são muito próximas. Então, a hipercompetição é aquela competição que se você erra, tem outro atrás de você, pronto para tomar o seu lugar. Não é aquela que você errava e tinha tempo para se refazer. A hipercompetição é quando há muitos jogadores, muitos players no mercado e esses players estão todos querendo o mesmo cliente que você. 

JM - Quais devem ser as estratégias empresariais de um negócio?
MF -
 Nós temos quatro áreas distintas na empresa: finanças, marketing, gestão de pessoas e operações. Na área de finanças, é importante ter o custo controlado e o enfoque na redução de gastos que não são estratégicos para o negócio. Por exemplo: uma loja de roupa. O seu principal custo está na loja. Não pode estar no administrativo, cheio de gente lá atrás trabalhando. A loja precisa vender. Em uma empresa de prestação de serviço: uma transportadora. O seu principal custo está nos caminhões, não pode estar em outra área que não seja a dos caminhões, senão você estará com um molho mais caro do que o peixe. É preciso ter cuidado com os custos que são estratégicos. 

JM - E no caso do marketing?
MF -
 No marketing é necessário desenvolver a marca, pensando no desenvolvimento de mercado e inteligência. Normalmente, os empresários esperam ser comprados. Se o mercado está bom e está comprando, então eu estou vendendo. Quando o mercado cai, fico sem saber para quem eu vendo. Você está tão acostumado a ser comprado que não sabe para quem vai vender. É preciso desenvolver a inteligência de mercado.  

JM - A gestão de pessoas é o grande desafio do empresário na atualidade?
MF - 
As empresas precisam parar de olhar para a área de recursos humanos (RH) tradicional e começar a entender que é preciso ter pessoas alinhadas ao seu negócio. Isso significa que precisamos ter pessoas pensando e conhecendo a estratégia de nossos negócios. Por exemplo: você está em um ônibus – supondo que você saiba dirigir um ônibus – e o motorista passa mal e morre. Se você sabe para onde o ônibus estava indo, você se senta ao volante e continua o percurso. Se você não sabe para onde o ônibus estava indo, mesmo com a morte do motorista e sua capacidade de dirigir, você vai parar e dizer: “Eu não sei para onde estava indo”. A empresa precisa ter mais pessoas sabendo para onde ela está indo. 

JM - Você fala também das operações... Qual o trunfo para o sucesso neste segmento?
MF - 
As operações englobam produção, compras, estoque e logística. Ainda existe muito desperdício de esforços e de recursos nessas áreas. É preciso ter integração. Por exemplo, a integração de estoque com compras. Uma atitude simples e que evitará fazer compra repetida. 

JM - Qual o perfil das empresas que se destacam mesmo em tempos de crise?
MF - 
São empresas que trabalham com planejamento de longo prazo, investem em tecnologia para tomar decisões mais rápidas. Enquanto algumas empresas estão demorando meses para tomar uma decisão, essas tomam decisões em questão de dias. Por isso, conseguem reduzir os custos, lançar um novo produto ou melhorar um determinado processo. 

JM - Como sobreviver em tempos de crise?
MF - 
A crise é uma situação de mercado. Nós temos vários players, vários jogadores e concorrentes no mercado. Se há muita gente querendo competir com você, quando a crise chega, alguém sai do mercado. Só vai sair quem estiver menos preparado, com custo maior, com processos menos integrados, com um comercial pouco competitivo e com produtos pouco inovadores. A dica é olhar para dentro primeiro. Revise seus custos, refaça os seus processos. Comece a entender o que é custo na sua empresa e o que é investimento. Corte os custos que não são atrelados ao “core business” – ao foco do seu negócio – e desenvolva inteligência de mercado porque, mesmo na crise, tem gente querendo e precisando consumir.







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